De HPO-meting leidraad voor grote verandering bij MeanderGroep

Dat er iets moest veranderen bij de thuiszorgtak van de MeanderGroep Zuid-Limburg was duidelijk. Maar wat? Roger Ruijters: ‘Wij hebben de HPO-meting gebruikt om onze transitie te monitoren.’

Roger Ruijters had eigenlijk niet zo veel met de back office. De voorzitter van de Raad van meandergroep-de-hpo-metingBestuur van de Meandergroep Zuid-Limburg, begon zijn carrière ooit als verpleegkundige en had tot een paar jaar geleden de focus vooral op het primaire proces liggen. ‘Ik dacht, die mensen daar in dat kantoor, die redden zich wel. Tot ik eens een kijkje ging nemen en terecht kwam in een soort van CSI-kantoortje bij mensen die bezig waren met het invoeren van formulieren, die vaak door allerlei vlekken vrijwel onleesbaar waren’, vertelt hij. Door dit onoverzichtelijke en slecht functionerende registratiesysteem liep de thuiszorgorganisatie veel geld mis.

De Meandergroep Zuid-Limburg ontstond in 2007 na een fusie tussen ZorggroepMeander Oostelijk Zuid – Limburg en ZorggroepThuis Oostelijk Zuid – Limburg. Ruijters was toen al in dienst bij de Zorggroep Meander. ‘Wij dachten: relaxed, de thuiszorg erbij. Daar kunnen we veel van leren. Maar het bleek een drama om controle te krijgen over die tak.’

ONGELUKKIGE MENSEN

Ruijters kreeg bij het thuiszorgonderdeel van de MeanderGroep te maken met teruglopende inkomsten. ‘Er kwam concurrentie, bijvoorbeeld van Buurtzorg, en ik trof veel ongelukkige mensen binnen onze organisatie die zeiden: vroeger vond ik het nog leuk, en nu niet meer. Ook dreigden we onze positie in de buurten kwijt te raken, en onze goede contacten met de huisartsen.’ Dat er dus iets moest veranderen was duidelijk. Ruijters en de zijnen formuleerden nieuwe doelstellingen voor de Thuiszorgtak van de MeanderGroep. ‘De zorgadministratie moesten we weer onder controle krijgen, de klanttevredenheid moest omhoog, we wilden een betere positie in buurten en dorpen en het werk weer aantrekkelijk maken voor wijkverpleegkundigen, om zo de uittocht naar Buurtzorg te voorkomen. Om dit te bewerkstelligen zouden managers en andere ondersteuners een andere rol moeten krijgen: we wilden beter leiderschap met minder mensen.’
Tot dan toe werden problemen vooral los van elkaar aangepakt met een nieuwe structuur, of een nieuw softwarepakket, vertelt Ruijters. ‘Maar voor je het weet ben je als organisatie een grote lappendeken met allemaal structuren die bedoeld zijn om problemen in de kern te camoufleren.’ Om een totale omslag te realiseren zou de thuiszorgorganisatie zich veel meer moeten gaan richten op de mensen dan op de structuren en systemen, vond Ruijters. Een HPO-meting kwam dus van pas. ‘Want die onderzoekt hoe de mensen over de structuren en systemen denken.’

VLAAI VOOR DE GOEDE TEAMS

meandergroep-de-hpo-meting-2Via het programma ‘In voor zorg!’ van het ministerie van Volksgezondheid en kenniscentrum Vilans kreeg de MeanderGroep gelegenheid om het HPO Center in te schakelen. ‘Het HPO Center maakte een HPO-meting van onze organisatie: ze drongen tot in de haarvaten door en zagen waar er verstoppingen zaten en waar we het goed deden’, aldus Ruijters.
Uit de HPO-meting bleek onder meer dat het niveau van de managers omhoog moest, dat processen beter op elkaar afgestemd moesten worden en dat er meer focus moest komen te liggen op het proces van continue verbetering. Een positief resultaat van de analyse was dat managers en medewerkers grotendeels hetzelfde keken naar de organisatie. Ruijters: ‘Daarmee lag er dus een goede basis voor de verbetering die op andere vlakken nodig was.’

Ook werd er nog een vragenlijst buurtgericht werken ontwikkeld voor de thuiszorgteams. Daarbij werd onder meer gekeken naar de klanttevredenheid en het aantal verschillende medewerkers waarmee een klant te maken had. Hoe buurtgerichter er werd gewerkt, hoe beter de uitkomst was. ‘Door de uitkomsten van deze test te vergelijken met de CQ-meting voor de zorg en de HPO-meting zagen we waar de problemen zaten’, zegt Ruijters. ‘Bij de goede teams gingen we langs met vlaai, bij de slechte teams gingen we langs om te praten. Want om de thuiszorgorganisatie als geheel te verbeteren, moesten alle teams op een hoger niveau gaan presteren. Een van de adviezen van het HPO Center was ook: zorg vooral dat de teams van elkaar kunnen leren, dat het beste team de minder goede teams mee omhoog kan trekken.’

Aan managers maakte Ruijters duidelijk dat de HPO-meting geen afrekeninstrument was. Een onvoldoende zou niet betekenen dat de managers weg moesten. ‘Maar de resultaten brachten wel een dynamiek op gang, waardoor vier managers die meededen aan de HPO-meting nu niet meer binnen onze organisatie werken. Niet omdat ze weg moesten, maar doordat we de dialoog aangingen: ben jij wel gelukkig in je werk en maak jij je teamleden wel gelukkig? Niemand van hen zal zeggen dat hij zijn baan is kwijtgeraakt door de HPO-meting.’

ZELF LEIDERSCHAP TONEN

Uit de HPO-meting bleek ook dat niet voor iedereen duidelijk was wat de koers van de organisatie was. ‘Dat moet niet iets zijn dat op je website staat, of dat je aan stagiaires geeft als ze er om vragen’, zegt Ruijters. ‘Iets als de koers moet je niet uitbesteden, daar moet je zelf leiderschap in tonen. Wij als Raad van Bestuur hebben een rondje gemaakt door de organisatie, verteld hoe wij erover dachten en gevraagd of onze medewerkers het daar mee eens waren. Zo hebben wij de koers bepaald die richtinggevend werd voor onze jaarplanning.’
Ruijters zag het zelf in eerste instantie helemaal niet zitten om voor de verbetering van de processen iedereen binnen de organisatie te laten meepraten. ‘Straks hebben we hele vergaderzalen vol zitten’, vreesde hij. ‘Gelukkig was er een externe adviseur eigenwijzer dan ikzelf en deden we een oproep. Uit alle hoeken en gaten kwamen mensen meepraten. Daardoor hebben we onnodige schakels uit processen gehaald en hebben we nu bijvoorbeeld een geautomatiseerde zorgregistratie. Het is heel prettig dat er mensen meedenken die aan de basis staan van wat je levert.’

GEEN MCDONALD’S-FORUMULE

De voorlopige resultaten zijn veelbelovend. Teams van de thuiszorgafdeling van de Meandergroep komen nu ook zelf met voorstellen om hun positie in de buurt te verbeteren en mogen daarvoor gebruikmaken van het campagnebudget. Door de nieuwe inrichting van de processen voelen teams zich nu financieel meer verantwoordelijk. En met professioneel begeleide intervisie wordt er aandacht besteed aan de continue verbetering van de organisatie.

De HPO-meting levert geen blauwdruk met een kant-en-klare oplossing voor de problemen binnen de organisatie. ‘Er ís ook niet een soort McDonalds’s-formule’, zegt Ruijters. ‘Wij kiezen niet voor blauwdruk denken, maar voor transitie denken, waarbij we op basis van een heldere koers en een heldere visie, mensen de weg wijzen, maar ze ook de mogelijkheid geven om zelf te bepalen in welk tempo en via welke weg ze uiteindelijk bij dat doel uitkomen. In een vogelaarwijk in Heerlen wordt nu eenmaal anders gewerkt dan in een dorpje in het heuvelland. Het ene team komt misschien via de linkeroever en het andere team via de rechteroever, en het ene team is er misschien eerder dan het andere. Maar dat is helemaal niet erg, zolang iedereen maar bezig is met die continue verbetering.’

Al ruim 100 zorginstellingen werken met de HPO meting aan excellente zorg.

Neem voor meer informatie contact met ons op!